作者：孙志富

长城汽车正在迎来一次历史上的营销体系变革。

12月8日，猫头鹰车志从长城汽车获悉，为更好地集中优势资源，强化战略协同，建立更清晰、差异化的品牌定位，长城汽车近期对品牌资源进行整合。8月份履新长城汽车首席增长官CGO的李瑞峰主导了此次营销体系变革。

长城汽车表示，本次整合涉及所有整车品牌，将分别对核心品牌（哈弗）、高端化品牌（魏牌和坦克）以及纯电品牌（欧拉和沙龙）进行非常具有针对性的资源整合和战略规划布局。

长城汽车此次变革意欲何为？

长城汽车寻求在新能源市场突破

长城汽车的此次营销体系变革涉及到旗下各个品牌，堪称是大手笔。

让我们来看此次变革的具体内容：

首先，哈弗作为旗下最大的整车板块，将投入更多资源，进一步放大品牌势能，把既有行业优势转化成新能源优势，针对核心战略车型，将由品牌（副）总挂帅统筹整体工作；

其次，魏牌和坦克在组织管理上进行全面整合，加速实现新能源面向高端豪华新能源市场的布局。坦克品牌CEO刘艳钊同时兼任魏牌CEO，全面负责对魏牌和坦克双品牌的经营管理及新能源进阶的打造；

最后，欧拉和沙龙在组织管理上全面整合，形成专注纯电的全新组织，由沙龙品牌CEO文飞担任沙龙和欧拉双品牌CEO；

至于皮卡，将继续保持专注，加大资源投入，加速向新能源转型，以持续的品类创新推动市场扩容，不断突破中国皮卡的价格天花板。

如此快速的大刀阔斧的改革，足可见长城汽车“求变”的迫切心情，可以说，在整个调整说明中，讲得最多的就是新能源，在新能源全面而来的时刻，这显示出长城汽车寻求新能源突破的一个决心。

这个跟2022年新能源汽车行业的剧烈变化有关——2021年，新能源汽车市场进入快速发展期，各大厂商的新能源汽车销量均取得成倍增长。在乘联会公布的数据中，增速最低的蔚来汽车也取得了同比109.1%销量增长。

彼时，长城汽车的成绩属于中等偏上，新能源汽车销量仅次于比亚迪、上汽通用五菱和特斯拉，排在广汽埃安、奇瑞汽车、吉利汽车、长安汽车等前面。

然而进入2022年，一切发生了变化，在各家发力新能源市场，尤其是比亚迪孤注一掷豪赌新能源的背景下，长城新能源汽车销量面临巨大压力。

竞争激烈的背景下，长城汽车的确需要一场变革来实现对新能源市场的突破。 

主动求变：长城汽车必须新能源破题

两年前，长城汽车董事长魏建军在公司30岁生日的时候，发出了“长城汽车命悬一线”的警示。

随后长城开始迅速行动，两年内，对技术平台实施创新和精准投入1000亿，另外还要通过 3.0 版本组织架构，完成从传统汽车企业向全球化智能科技公司的转型。

不可否认，求变是长城汽车近些年来的主旋律，毕竟，在市场正在经历前所未有之大变革之时，恐怕没有一家车企能够独善其身，只能在调整和改变中，不停地寻求突破。因为，这可能既定当下输赢，也定未来生死。

也许有人会认为魏建军的警示过于夸大，但至少不是居安思危，因为对于一家民营车企而言，危机无时无处不在。在新能源市场的“掉队”，友商在不断做大做强，长城汽车的危机正在不断地加剧。

市场瞬息万变，机会稍纵即逝，或许对于长城汽车而言，主动求变更有突破的可能——因为在即将到来的2023年，对于长城汽车或许会是一场极为重要的大考，将直接决定长城汽车可以在新能源这条路上走多远、走多高。对于长城汽车而言，产业、技术、产品布局，决定了这场仗的阵法，但企业内部的组织调整，决定了这场仗的打法。

兵之贵合，合则势长，合则力强，合则心坚。集中优势兵力是古今中外军事家都十分重视的一条作战原则，是作战取胜的法宝。

对此，资深汽车媒体人兰河老师也对猫头鹰车志表示：“长城之前的做法是不对的，兵力分散，以掌掴人，只伤其表，难及其里，况各路人马争功，甚至内卷，日久必衰。现在的做法是正确的，收拢五指，以拳击敌，三军归统，外可以实力攻坚克强，内可步调协调，合力作战。如果策略上再有高谋，自当掠城拔营，久会有成。”

这一作战原则放在商业竞争中同样适用，业务多元化、机构冗余化造成企业兵力分散，无法形成有效攻势。集中优势兵力，可以让运营更高效，快速抢占市场，打击竞争对手，同时还能让企业利润成果最大化。

据长城汽车副总裁傅小康透露，长城汽车此次品牌资源整合，是以“ONE GWM”为全球品牌行动纲领进行的新一轮品牌跃级。架构上保持现有品牌战略不变的前提下，对欧拉、沙龙、魏牌、坦克分别进行组织和渠道的整合，同时对哈弗品牌进行强化。同时，通过推进战略协同，强化集团及子品牌的定义，强化营销中台的统筹作用，集长城汽车全集团之力，为旗下各品牌赋能。调整后，欧拉和沙龙，魏牌和坦克均将采用双品牌运营的模式，可以理解为1套渠道、1.5套组织、2个品牌，进一步集中优势资源，全面提升运营效率和协同，更好应对2023年更趋激烈的竞争，打好全球化、高端化、新能源这三场战役。

张翔也向猫头鹰车志指出：“前两年长城的扩张速度太快了，市场接受不了，另外，经销商、4S等渠道销售网络没有跟上。有些品牌，设计很好，但是，光有设计没有营销措施跟上也不行。以前每个品牌都单独成立一套机构的话，开支很高，市场策略并没有达到预期，所以现在开始做收缩，机构压缩管理费用就会下降，有效降低成本。”

面对奔涌而来的新能源浪潮，长城汽车在短短两年内两次对组织动刀，似乎看起来过于“残忍”，但是对于一家成熟的企业而言，必须懂得“刀刃向内”，必须明白，变革所带来的阵痛和成本远比最终走到“革命”这条路上，要轻得多、低得多。

依托国内强大的新能源汽车市场，中国汽车品牌在一定程度上实现了对合资、外资品牌的追赶。但放眼全球，和那些国际大汽车集团相比，中国汽车品牌的抗风险能力依然较弱。如何利用市场转型的契机，快速建立起自己的竞争优势，在全球汽车产业格局中实现真正突围，需要中国汽车品牌不断去大胆尝试和突破。

从传统汽车企业向全球化智能科技公司转型，多品牌战略，全方位产品布局，品牌资源整合，长城汽车自己求变的同时，也在为中国汽车品牌突围寻找着方法和路径。

尽管前方的路充满未知，荆棘密布，但绝不能否定沿途的风景，唯一的出路就是从那些荆棘上面迅速跨过去！